BLM績效培訓(xùn):分錢與薪酬
我們要和員工分錢,但不是只談錢;我們要和員工利益共享,而不僅僅是利益驅(qū)動(dòng);所以在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中,薪酬的設(shè)計(jì)要讓員工有動(dòng)力、有積極性。薪酬設(shè)計(jì)里如何做好分錢與薪酬,來看看BLM績效培訓(xùn)怎么說。
人性-激勵(lì)的二元四象限模型
“順人性-負(fù)激勵(lì)”象限:罰亦有道!
在這個(gè)象限中,基于虛榮或恐懼的人性,企業(yè)往往采取負(fù)向激勵(lì)的方式,習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式,但又要順人性。因此,結(jié)合了順人性和負(fù)激勵(lì)看似兩種不兼容的維度,現(xiàn)實(shí)中盡管不少企業(yè)做到位做出彩的不多,但不意味著在此區(qū)間無所作為。
恰恰相反,越是在此組合下,越是要彰顯企業(yè)的管理智慧和創(chuàng)造性,越是有超于一般激勵(lì)手段的效果。
“逆人性-負(fù)激勵(lì)”象限:從罰款到罰你出局!
在這個(gè)象限中,企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”,基于膽怯恐懼的人性,采取了負(fù)向激勵(lì)的方式。習(xí)慣上我們稱之為“罰”的各種形式,諸如罰款、降薪、降職、除名等都屬于此范疇。對(duì)比“順人性-正激勵(lì)”所在的第一象限中的各種做法,這個(gè)象限簡直就是逆操作,相當(dāng)于?“去”利“加”害?于人。
以罰代管,因?yàn)楹唵未直?、直接有力,是企業(yè)慣用的手段。
罰款是我們最常見的逆人性、負(fù)激勵(lì)的形式,也是最經(jīng)典的懲戒手段而廣為運(yùn)用。遲到了要罰款,早退了要罰款,違反了公司行為紀(jì)律要罰款,完不成任務(wù)要罰款,等等。罰就罰你個(gè)幡然悔悟、改頭換面。“罰”,猶如一柄達(dá)摩克利斯之劍懸在你的頭頂,讓你恐懼、憂慮;落下來了則重在令你心痛,使你迷途知返、改弦更張。
如果說罰款是一種針對(duì)恐懼人性的撓癢癢,那么“罰你出局”就是針對(duì)恐懼人性里的“要你命”。
不少企業(yè)在員工績效考核上都有末位淘汰制度,便是典型的“罰你出局”的硬核操作。2018年6月,360創(chuàng)始人周鴻祎發(fā)微博稱,要求人力資源部門要定期清理“小白兔員工”,否則就會(huì)發(fā)生“死海效應(yīng)”,一度引起網(wǎng)絡(luò)熱議;史玉柱也被馬云說服,要每季度實(shí)行10%末位淘汰,讓“兔子窩”變“狼群”。
“逆人性-正激勵(lì)”象限:效果像吸食毒品!
在這個(gè)象限中,從根本上說,企業(yè)往往是逆著人性中的“趨利避害”,基于“自欺欺人”的人性,采取了正向激勵(lì)的方式。
這種方式比較隱蔽,就像吸煙、甚至吸食大麻等毒品一樣,初始感覺非常“爽”?,有點(diǎn)順人性,短期內(nèi)能夠催人奮進(jìn),但損害了個(gè)體的根本利益,違背了人性。長期看,雖是正激勵(lì),卻是逆人性的。
這種激勵(lì)源自人的一種心理狀態(tài),美其名曰“騙子綜合癥”(?Impostor Syndrome?)(也稱作“冒名頂替者綜合征”):我們?cè)谠囍叱鲂睦硎孢m區(qū)時(shí),常常會(huì)遇到一個(gè)障礙——覺得自己沽名釣譽(yù),沒有真才實(shí)學(xué),不配擁有自己想要的一切,因此得拼命工作,才能彌補(bǔ)和掩飾。那如果你業(yè)績好,得到老板褒獎(jiǎng),甚至還升職了呢?你會(huì)更加不安!因?yàn)橐环矫婺銜?huì)覺得業(yè)績好只是碰巧而已,另一方面外界對(duì)你的期望也更高了,所以你還是得加倍付出才行。如此循環(huán)往復(fù),便是典型“癥狀”。
騙子綜合癥有“騙己騙人”的效果,對(duì)企業(yè)來說,可以低成本拿來激勵(lì)員工。?很多頂級(jí)公司對(duì)員工的心理不安全感毫不避諱,甚至?xí)桃?ldquo;開發(fā)利用”。
在這些機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通中,明確表達(dá)希望招募“不安全的專業(yè)人士(?Insecure Overachievers?)”——當(dāng)然,在公開場(chǎng)合他們不會(huì)這么講。“不安全的專業(yè)人士”往往能力極強(qiáng),野心也大,但驅(qū)動(dòng)他們的卻是內(nèi)心對(duì)自身缺陷和不足的恐懼。
所以對(duì)員工心理不安全感的利用,從招聘錄用環(huán)節(jié)就開始了。“我們是行業(yè)內(nèi)最頂尖的公司,你加入了我們團(tuán)隊(duì),這證明你足夠優(yōu)秀”。注意該表述邏輯,?“被頂尖公司接受”構(gòu)成了員工心理安全感的一種補(bǔ)償品?。
由此可見,激勵(lì)倒是正向的,短期看符合部分人性,但長期看,不僅不符合人的根本利益,反而有害得多,明顯違逆了人性。
獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的怦然心動(dòng),罰要罰的刻骨銘心。
獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃TUP:
TUP(time unit plan),譯為“獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃”,是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配,屬于中長期的一種激勵(lì)模式,相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利,但收益需要在未來N年逐步兌現(xiàn)(也可以跟業(yè)績掛鉤)。
華為TUP主要適用于新入職員工:
第一年,往往是新入職員工的適應(yīng)期,公司培養(yǎng)員工多,其貢獻(xiàn)還無法提現(xiàn),員工在第1年沒有分紅權(quán)。
第二年,員工已經(jīng)適應(yīng)華為的節(jié)奏,工作技能熟練起來,開始有貢獻(xiàn),員工在第二年有1/3分紅權(quán)。
第三年,員工的專業(yè)技能更多嫻熟,深入了解了企業(yè)文化,對(duì)公司的貢獻(xiàn)更多,可以取得2/3分紅。
尤其是如今新生代員工比較看重短期利益,員工一進(jìn)公司就能夠得到這種激勵(lì),很容易留住人才。
管理一定要注重對(duì)人性的洞察,一定要順人性,同時(shí)和人性的弱點(diǎn)作斗爭。
薪酬的內(nèi)容包括:基本工資、績效工資、績效獎(jiǎng)金、特殊獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)、福利等
績效工資與績效獎(jiǎng)金,這兩個(gè)詞是常見用詞,其區(qū)別在哪里呢?
績效工資與考核掛鉤,如一個(gè)人的工資是8000+2000,這2000要經(jīng)過考核,根據(jù)考核得分給出2000中相應(yīng)的比例,考核得滿分則可以拿2000元的工資,就是績效工資。
績效獎(jiǎng)金,涉及到獎(jiǎng)金,一定會(huì)有獎(jiǎng)金池的概念,獎(jiǎng)金分為個(gè)人績效獎(jiǎng)金和團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金。個(gè)人績效獎(jiǎng)金如員工A一個(gè)月最低完成應(yīng)該是5件,如果A這5件都完成,并且每多完成一件,就會(huì)多給A100元,這就是績效獎(jiǎng)金。團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金如公司拿出利潤(假設(shè)1000萬)的2%(20萬)作為獎(jiǎng)金池,根據(jù)參與分配獎(jiǎng)金的每個(gè)人的績效系數(shù),從獎(jiǎng)金池中分走相應(yīng)的比例的獎(jiǎng)金。所以績效獎(jiǎng)金代表完成超出基礎(chǔ)任務(wù)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。
那么績效獎(jiǎng)金應(yīng)如何發(fā)放呢,具體包括三步驟:1、確定獎(jiǎng)金池大小(兩個(gè)維度:公司整體業(yè)績、員工基本工資總額);2、確定發(fā)放的對(duì)象(兩種方式:普遍發(fā)放、區(qū)別對(duì)待);3、制定發(fā)放多少的標(biāo)準(zhǔn)(可參考維度:崗位系數(shù)、個(gè)人績效考核系數(shù)、工作年限)。
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