注意！大部分企業(yè)或許并不適合用OKR

OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法。

OKR起源于Intel，成熟于Google，被譽為谷歌實現“十倍增長”的秘訣。Apple、Twitter、Facebook、Amazon等公司都曾采用OKR來管理團隊和項目。

2013年，“宇宙廠”字節(jié)跳動率先將OKR引入國內。在這些頂級互聯網企業(yè)的推動下，OKR風靡一時，炙手可熱。

然而，OKR并不是企業(yè)管理的萬能鑰匙。相反，它有很大的局限性。

一、OKR的弊端

1.OKR不適用于傳統企業(yè)

OKR本身是有適用性的，它更適合于不確定性較大、變動性極強的互聯網行業(yè)。這些企業(yè)面臨快速變化的市場，無法明確定義業(yè)績目標，比如營收、利潤這些重要的業(yè)績指標。為保持敏捷與創(chuàng)新，在產品研發(fā)和市場推廣中，只能用OKR這種靈活迭代的方式，不斷樹立新目標，并及時進行調整。

然而，對生產制造、貿易、服務等廣大傳統企業(yè)來說，生產、經營都相對確定，使用OKR就不適合了。

因為OKR的“O”（目標）可以隨時設定和修改。比如，七月份設定了O1、O2、O3，作為目標項。某個員工在7月20日，覺得O3這個目標不合適，就可以直接刪除，也可以重新修改。

在某個時間周期內（一般是雙月或月度），OKR中的目標和關鍵結果是可以隨意變動、極具彈性的。如果OKR頻繁更改，又沒有適當的反饋與回顧機制，會導致目標的模糊與不穩(wěn)定性，從而影響團隊績效的穩(wěn)定性及可追蹤性。

目前，有些生產制造企業(yè)竟然也在使用OKR，這是相當荒謬的。這種做法無異于玩火，會使管理混亂不堪，帶來許多頭疼的問題。

所以，OKR的適用范圍是非常窄的，只適合小部分移動互聯網企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)。

2.OKR的“O”從哪里來？

OKR是目標管理（Management by Objectives，MBO）的一種，它是以目標為基礎的。OKR中的“O”，就是目標，而“KR”一般是承接上級的“O”去展開的。

這就涉及了如何制定目標的問題。實際上，在管理落地的過程中，大量的員工也會碰到這個難題，就是“O”到底從哪里來。

“O”一定要與公司的戰(zhàn)略相銜接，并且兼顧短期目標與長期目標。然而OKR本身并沒有目標分解的相關工具和保障。

由于OKR的設定，要求整個團隊的目標做到協同、對齊、透明，這可能引發(fā)過度競爭和內卷行為。組內人都向“卷王”看齊，把自己的OKR小作文加長、再加長。

“KR”也一樣，員工有時并不會對“O”進行仔細分析，而是把能想到的KR一項項都列上去。這會導致KR泛濫成災，由“關鍵結果”淪為了日常任務清單。

3.OKR不能用于績效考核

OKR本身并不包含考核的概念。盡管OKR中有打分，但這些分數僅用于參考。OKR的評分無法直接關聯績效考核，或作為績效評定的依據。

大家可能會發(fā)現，在實施OKR的企業(yè)中，他們還需要另外準備一套KPI的考核表。否則，員工就沒有考核了。

因為OKR的量分只是對事進行評價，是衡量目標完成情況的一個評估。而績效考核是對人的評價，需要更多維、更具綜合性。

有的企業(yè)不明就里，直接拿OKR的得分做績效考評，把OKR硬生生變成了“中華田園KPI”。OKR強調要設定有挑戰(zhàn)性的目標，而“粗顆粒”的KR很難真正量化員工的價值創(chuàng)造，往往會忽視員工發(fā)展、團隊合作等其他重要方面。

對大量企業(yè)來說，OKR的駕馭難度更大。因為要做兩套體系，有一套所謂的目標管理體系，還得做另外一套績效管理體系，搞得非常復雜，無疑增加了管理的難度。

二、績效飛輪的特有優(yōu)勢

1.績效飛輪適用于絕大多數企業(yè)

目前，即使是互聯網企業(yè)，也越來越趨向于確定性。

從長期來看，企業(yè)發(fā)展可能會有一些不確定的因素。但是如果把時間周期縮短，比如以月為單位，一家企業(yè)想要達到怎樣的程度，想要完成什么樣的業(yè)績或績效目標，都是相對確定的。

因此，績效飛輪幾乎適用于所有企業(yè)。

2.績效飛輪的目標制定更科學

績效飛輪是以BSC（Balanced Score Card）為理論基礎的。

BSC平衡計分卡包含四個維度：F-財務（Financial）、C－客戶（Customer）、I-內部流程（Internal Business Processes)、L－學習與成長（Learning and Growth）。

光華賦能開創(chuàng)性地提出了BSC落地實踐的“12345”（1張表、2條線、3條邊、4個角度、5個內容），讓企業(yè)在半小時之內掌握平衡計分卡的精髓。光華歷經11年苦心孤詣，自主研發(fā)出“BLM績效飛輪?”新一代EPM軟件系統，幫助企業(yè)一體化落地。

績效飛輪上承戰(zhàn)略，下接執(zhí)行，有效進行目標分解、目標拆解和目標對齊。F、C、I、L四個維度相互支撐，實現企業(yè)的長期目標與短期目標、組織目標與個人目標的對接，并且兼顧外部與內部的平衡、結果與過程的平衡、管理業(yè)績與經營業(yè)績的平衡等多個層面。

3.績效飛輪能有效促進績效增長

績效飛輪采取“CPI+KPI”的“CK模式”，來進行績效考核。無論業(yè)務線人員，還是非業(yè)務線人員，都能獲得綜合全面的考評。

KPI（Key Performance Indicator）考察的是結果目標，主要通過F（財務）來體現；CPI（Common Performance Indicator）考察的是驅動目標，通過C（客戶）、I（內部流程）、L（學習與成長）來體現。

績效飛輪不僅有嚴謹科學的績效考評，更能有效推動企業(yè)績效持續(xù)增長。通過“使命－愿景-SP戰(zhàn)略規(guī)劃-BP年度戰(zhàn)略目標-PBC個人績效目標制定－過程管理－績效考核－結果應用”雙飛輪運轉，實現從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數字化管理。

OKR名氣雖大，但充其量是一個“網紅”。

從企業(yè)績效管理的落地實踐來看，績效飛輪?完勝。績效飛輪所倡導的“BSC+ CPI+KPI”這種一體化、全績效管理模式，才真正具有實操性。

眾能工程、信天游、錦宇汽車制造、寶實工貿等諸多企業(yè)已成功落地新一代EPM——績效飛輪，實現了企業(yè)績效的增長與管理的升級。下一個會是你嗎？

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