注意!大部分企業(yè)或許并不適合用OKR
OKR(Objectives and Key Results),即目標與關鍵成果法。
OKR起源于Intel,成熟于Google,被譽為谷歌實現“十倍增長”的秘訣。Apple、Twitter、Facebook、Amazon等公司都曾采用OKR來管理團隊和項目。
2013年,“宇宙廠”字節(jié)跳動率先將OKR引入國內。在這些頂級互聯網企業(yè)的推動下,OKR風靡一時,炙手可熱。
然而,OKR并不是企業(yè)管理的萬能鑰匙。相反,它有很大的局限性。
一、OKR的弊端
1.OKR不適用于傳統企業(yè)
OKR本身是有適用性的,它更適合于不確定性較大、變動性極強的互聯網行業(yè)。這些企業(yè)面臨快速變化的市場,無法明確定義業(yè)績目標,比如營收、利潤這些重要的業(yè)績指標。為保持敏捷與創(chuàng)新,在產品研發(fā)和市場推廣中,只能用OKR這種靈活迭代的方式,不斷樹立新目標,并及時進行調整。
然而,對生產制造、貿易、服務等廣大傳統企業(yè)來說,生產、經營都相對確定,使用OKR就不適合了。
因為OKR的“O”(目標)可以隨時設定和修改。比如,七月份設定了O1、O2、O3,作為目標項。某個員工在7月20日,覺得O3這個目標不合適,就可以直接刪除,也可以重新修改。
在某個時間周期內(一般是雙月或月度),OKR中的目標和關鍵結果是可以隨意變動、極具彈性的。如果OKR頻繁更改,又沒有適當的反饋與回顧機制,會導致目標的模糊與不穩(wěn)定性,從而影響團隊績效的穩(wěn)定性及可追蹤性。
目前,有些生產制造企業(yè)竟然也在使用OKR,這是相當荒謬的。這種做法無異于玩火,會使管理混亂不堪,帶來許多頭疼的問題。
所以,OKR的適用范圍是非常窄的,只適合小部分移動互聯網企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)。
2.OKR的“O”從哪里來?
OKR是目標管理(Management by Objectives,MBO)的一種,它是以目標為基礎的。OKR中的“O”,就是目標,而“KR”一般是承接上級的“O”去展開的。
這就涉及了如何制定目標的問題。實際上,在管理落地的過程中,大量的員工也會碰到這個難題,就是“O”到底從哪里來。
“O”一定要與公司的戰(zhàn)略相銜接,并且兼顧短期目標與長期目標。然而OKR本身并沒有目標分解的相關工具和保障。
由于OKR的設定,要求整個團隊的目標做到協同、對齊、透明,這可能引發(fā)過度競爭和內卷行為。組內人都向“卷王”看齊,把自己的OKR小作文加長、再加長。
“KR”也一樣,員工有時并不會對“O”進行仔細分析,而是把能想到的KR一項項都列上去。這會導致KR泛濫成災,由“關鍵結果”淪為了日常任務清單。
3.OKR不能用于績效考核
OKR本身并不包含考核的概念。盡管OKR中有打分,但這些分數僅用于參考。OKR的評分無法直接關聯績效考核,或作為績效評定的依據。
大家可能會發(fā)現,在實施OKR的企業(yè)中,他們還需要另外準備一套KPI的考核表。否則,員工就沒有考核了。
因為OKR的量分只是對事進行評價,是衡量目標完成情況的一個評估。而績效考核是對人的評價,需要更多維、更具綜合性。
有的企業(yè)不明就里,直接拿OKR的得分做績效考評,把OKR硬生生變成了“中華田園KPI”。OKR強調要設定有挑戰(zhàn)性的目標,而“粗顆粒”的KR很難真正量化員工的價值創(chuàng)造,往往會忽視員工發(fā)展、團隊合作等其他重要方面。
對大量企業(yè)來說,OKR的駕馭難度更大。因為要做兩套體系,有一套所謂的目標管理體系,還得做另外一套績效管理體系,搞得非常復雜,無疑增加了管理的難度。
二、績效飛輪的特有優(yōu)勢
1.績效飛輪適用于絕大多數企業(yè)
目前,即使是互聯網企業(yè),也越來越趨向于確定性。
從長期來看,企業(yè)發(fā)展可能會有一些不確定的因素。但是如果把時間周期縮短,比如以月為單位,一家企業(yè)想要達到怎樣的程度,想要完成什么樣的業(yè)績或績效目標,都是相對確定的。
因此,績效飛輪幾乎適用于所有企業(yè)。
2.績效飛輪的目標制定更科學
績效飛輪是以BSC(Balanced Score Card)為理論基礎的。
BSC平衡計分卡包含四個維度:F-財務(Financial)、C-客戶(Customer)、I-內部流程(Internal Business Processes)、L-學習與成長(Learning and Growth)。
光華賦能開創(chuàng)性地提出了BSC落地實踐的“12345”(1張表、2條線、3條邊、4個角度、5個內容),讓企業(yè)在半小時之內掌握平衡計分卡的精髓。光華歷經11年苦心孤詣,自主研發(fā)出“BLM績效飛輪?”新一代EPM軟件系統,幫助企業(yè)一體化落地。
績效飛輪上承戰(zhàn)略,下接執(zhí)行,有效進行目標分解、目標拆解和目標對齊。F、C、I、L四個維度相互支撐,實現企業(yè)的長期目標與短期目標、組織目標與個人目標的對接,并且兼顧外部與內部的平衡、結果與過程的平衡、管理業(yè)績與經營業(yè)績的平衡等多個層面。
3.績效飛輪能有效促進績效增長
績效飛輪采取“CPI+KPI”的“CK模式”,來進行績效考核。無論業(yè)務線人員,還是非業(yè)務線人員,都能獲得綜合全面的考評。
KPI(Key Performance Indicator)考察的是結果目標,主要通過F(財務)來體現;CPI(Common Performance Indicator)考察的是驅動目標,通過C(客戶)、I(內部流程)、L(學習與成長)來體現。
績效飛輪不僅有嚴謹科學的績效考評,更能有效推動企業(yè)績效持續(xù)增長。通過“使命-愿景-SP戰(zhàn)略規(guī)劃-BP年度戰(zhàn)略目標-PBC個人績效目標制定-過程管理-績效考核-結果應用”雙飛輪運轉,實現從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數字化管理。
OKR名氣雖大,但充其量是一個“網紅”。
從企業(yè)績效管理的落地實踐來看,績效飛輪?完勝。績效飛輪所倡導的“BSC+ CPI+KPI”這種一體化、全績效管理模式,才真正具有實操性。
眾能工程、信天游、錦宇汽車制造、寶實工貿等諸多企業(yè)已成功落地新一代EPM——績效飛輪,實現了企業(yè)績效的增長與管理的升級。下一個會是你嗎?
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