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人才戰(zhàn)略:人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施之道

人才戰(zhàn)略:人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施之道
主講專家:何欣
培訓需求調查表
人才戰(zhàn)略及組織管理專家
領 域:人力資源 行政管理
培訓對象:高層管理 中層管理 基層主管 基層員工 
課程收益


 從人才戰(zhàn)略頂層設計到工具落地,完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實操之路。

提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實施的聯(lián)動、以強大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。
打造戰(zhàn)略級人才的識別、供給、培養(yǎng)全程邏輯,建設企業(yè)內部關鍵人才戰(zhàn)略基地。
系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程特色



課程內容


 第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯

技能卡片、業(yè)務與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景:三個人才問題與現(xiàn)實性
提示:戰(zhàn)略導向下的組織考核思路(結合案例)
組織賦能的四個維度與操作邏輯
上述案例的主要關注點(六項)
小結:一句話闡明人才戰(zhàn)略
第二單元、規(guī)劃布局——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略
組織案例:X企業(yè)的關鍵人才戰(zhàn)略
關鍵價值鏈:人才戰(zhàn)略管理的基本過程(TTSC)
工具圖:人才戰(zhàn)略診斷工具圖
樣例A:X企業(yè)市場轉型下人才戰(zhàn)略的基本思考
參考案例B:X企業(yè)設計條線總經(jīng)理的思考
2.1、數(shù)量:對“招培借留”的操控性思考(人才供應鏈)
簡單了解:從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈
人才結構的“動態(tài)失衡”
養(yǎng)人是很貴的(成本、壓力與營收的影響)
4B模型:人才供應鏈建設(供給)的四維渠道
Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析
2.2、質量:對“組織賦能”的操控性思考
Model2、我們如何為組織賦能?
案例:組織賦能的四個方向
問題、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力
 
第三單元、因時而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法
某快速發(fā)展企業(yè)案例:未能匹配的人才戰(zhàn)略
圖景:人才的“十字路口”
研討:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略(因地制宜、靈活應用)
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1(初創(chuàng)企業(yè))
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2(快速發(fā)展企業(yè)-技術驅動型)
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3(快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅動型)
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4(穩(wěn)健型企業(yè))
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5(蓄勢型企業(yè))
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6(收縮型企業(yè))
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議(因地制宜、靈活應用)
 
第四單元、動態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務,打造人才戰(zhàn)略的動態(tài)管理系統(tǒng)
圖表:人才在組織中的四個關鍵角色
理解:“動態(tài)人才管理”
動態(tài)人才管理策略1、動態(tài)人才供應鏈建設
案例:2個月、200人的缺口,如何動態(tài)多元化處理?
建議:2個月、200人的缺口,如何動態(tài)多元化處理?
延伸:即便是單純考慮引進策略,也需要靈活思維
動態(tài)人才管理策略2、動態(tài)人才交流策略
案例:你情我不愿,如何開展人才交流?
參考:業(yè)務單元的基本類型與人才動態(tài)
常見的人才調動方式
圖表:內部人才交流的推動機制
動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
動態(tài)人才管理策略3、動態(tài)人才發(fā)展策略
人才發(fā)展的“四個一批”
圖表:四個一批——動態(tài)人才發(fā)展的四個方向
工具:“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設計
工具——提高績效期望值的方法:廣深高速
案例:三個典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例
工具:溢出性人力資源”操作的五大方式
動態(tài)人才管理策略4、動態(tài)人才池(梯隊)建設
圖表:動態(tài)人才梯隊管理的基本思路
梯隊建設的價值鏈:人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”
后備的評價框架:過去、現(xiàn)在與將來
動態(tài)人才管理策略5、動態(tài)人才培養(yǎng)策略
案例——極端加速法:讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考:扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考:學中干、干中學
 
第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
思考案例:內外平衡(某企業(yè)負責人遇到的問題)
常見激勵思路:總報酬模型(物質+精神)
員工回報——大部分管理者的誤區(qū):總報酬模型
有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發(fā)展:人才綁定+四維通道
四維通道:使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺小前端:面向未來的組織新發(fā)展思考
放眼未來:人才綁定:從機制角度鎖定關鍵人才
 
反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
收尾案例:關鍵人才人才激活與保留
圖表:A公司面向未來的組織激勵策略(建議)
作戰(zhàn)策略:協(xié)同作戰(zhàn) 
總結:人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0(由外到內的全盤思考)
 
 
版本二、《人才戰(zhàn)略:關鍵人才管理、激勵與留用策略》
◆ 版本說明:
此版本專門針對于企業(yè)業(yè)務線管理者、企業(yè)高管團隊,相當于升級版的“非人”課程,從戰(zhàn)略級的角度,全面闡明對企業(yè)內關鍵人才的界定、引進、培養(yǎng)、激活、留用一攬子策略,弱化純專業(yè)的規(guī)劃,強化業(yè)務管理者的用人才略,打通人才管理價值鏈;
從業(yè)務管理者角度思考,探討業(yè)務管理者作為“首席人才管”的一攬子策略,規(guī)避人才管理中的十二大典型風險,從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。
 
課程對象(聚焦業(yè)務管理者):
企業(yè)管理團隊成員、中高層管理人員、關鍵業(yè)務管理者
 
課程時間:
2天(6小時/天),根據(jù)實際情況靈活調整
 
第一單元、界定——關鍵人才的界定與人才戰(zhàn)略思考
從《出塞》看關鍵人才的作用
問題:我們公司的關鍵人才是哪些?
所有對人的管理,必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
提示:戰(zhàn)略導向下的組織考核思路(結合案例)
反求諸己:中國企業(yè)人才戰(zhàn)略十二大典型問題 
 
第二單元、引進——關鍵人才引進的本質、來源與選拔
2.1、管理思考:人才引進的四個本質問題
某企業(yè)關鍵人才引進三大主要渠道、業(yè)務視角理解人才引進行為的四個本質問題
案例:合作方轉移(功能性轉移、勞務外包)與借用(出)人才
問題、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力
養(yǎng)人是很貴的(成本、壓力與營收的影響)、從業(yè)務視角來看,招聘即營銷
2.2、來源——關鍵人才來源的渠道
選擇題:關于人才補充的觀點,哪一個你覺得是正確的
九大常規(guī)人才引進渠道、影響鄉(xiāng)黨招聘的四大短板
內部人才引進常見渠道及風險關注
從管理角度看中高端人才引進的需求與對策
對案例中高端人才來源的建議(哪些是BOSS應關注的重點?)
2.3、選拔——關鍵人才的甄選與畫像
選擇題:關于人才選拔的觀點,哪一個你覺得是正確的
整體來說:人才價值關注的“四個方向”
甄選場景下的思考:兩個方向、六個維度
現(xiàn)場模擬——從“制式化”到“個性化+場景化”
 
第三單元、培養(yǎng)——關鍵人才培養(yǎng)及梯隊建設
他山之石:兩個標桿企業(yè)案例(1200工程、外引與內建之惑)
整體邏輯:人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”
4.1、人才梯隊建設之入庫:比例、標準
選擇題:甄選后備人才的時候,有哪一個觀點是正確的
案例:X企業(yè)人才評價操盤:過去、現(xiàn)在與將來(排序與發(fā)展)
4.2、人才梯隊建設之:在庫培養(yǎng)
工具:管理者成長的“五個看”(可按此思路設計培養(yǎng)方式)
工具——員工能力提升的鐵三角(全員)
反求諸己:思考本企業(yè)/團隊的員工賦能系統(tǒng)
靈魂拷問:如何讓人“極端成長”?(極端加速法)
4.3、出庫及任用:三堂會審、五大陷阱
風險--人才梯隊建設的五大陷阱(管理者的介入很重要)
 
第四單元、激勵與留用:關鍵人才激勵與留用策略
思考案例:內外平衡(某企業(yè)負責人遇到的問題)
立足現(xiàn)在打造員工的滿意度,放眼未來綁定組織的忠誠度
放眼未來:打造組織的人才綁定機制
工具:人才綁定:從機制角度鎖定關鍵人才
四維通道:使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺小前端:面向未來的組織新發(fā)展思考
 
反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
收尾案例:關鍵人才人才激活與保留
圖表:A公司面向未來的組織激勵策略(建議)
作戰(zhàn)策略:協(xié)同作戰(zhàn) 
總結:人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0(由外到內的全盤思考)

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