集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐2.0

課程收益

對集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的全新認(rèn)識與思考

與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其他管理者共同開展分組實(shí)操演練

學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控實(shí)踐操作步驟與工具

課程特色

VUCA時(shí)代外部環(huán)境的volatility(易變性),uncertainty(不確定性),complexity(復(fù)雜性),ambiguity(模糊性)對集團(tuán)型企業(yè)整體管控能力與戰(zhàn)略協(xié)同能力提出了更高的要求：首先外部環(huán)境快速的迭代迫使企業(yè)集團(tuán)必須提高自身的商業(yè)洞察力，以求通過卓越的集團(tuán)管控提升企業(yè)集團(tuán)對外部環(huán)境的敏感性與敏捷性；其次互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了重要影響與沖擊，迫使集團(tuán)型企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中如何有效地賦能，提升子公司“試錯(cuò)”與“創(chuàng)新”能力顯得尤為重要；再次在產(chǎn)業(yè)波動(dòng)周期處于低迷的情況下，如何有效地指導(dǎo)子公司保持有效的戰(zhàn)略定力；最后如何促進(jìn)子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過程中的風(fēng)險(xiǎn)，也始終是眾多中國集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。

管理專家將與您分享《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐2.0》課程，與您剖析國際與國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控與戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討集團(tuán)管控的本質(zhì)目的，探討如何在VUCA的環(huán)境下提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

課程內(nèi)容

 集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐（時(shí)間：12小時(shí)）

1第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)管控變革的內(nèi)部挑戰(zhàn) 頭腦風(fēng)暴：VUCA時(shí)代大型企業(yè)集團(tuán)需要將什么置于管控核心？ VUCA時(shí)代提高大型企業(yè)集團(tuán)商業(yè)洞察力的關(guān)鍵成功因素解密 集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁——管控變革本質(zhì)目的 集團(tuán)管控4+X總模型解碼 3.1規(guī)劃與分解；3.2模式與準(zhǔn)則；3.3流程與組織  3.4 HR與文化 集團(tuán)管控體系建設(shè)五步法 第一步 集團(tuán)管控4+X診斷 第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與分解 第三步 管控模式選擇與解碼 第四步 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 第五步 HR與企業(yè)文化建設(shè) 案例——ABP股份、神華、中糧、華潤集團(tuán)

2第二部分 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼 1.不必忙著管控，先來談?wù)剳?zhàn)略 2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異 3.集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略演繹的重點(diǎn)內(nèi)容 案例：華為公司BLM規(guī)劃與DEST戰(zhàn)略管理流程 案例：阿里巴巴如何學(xué)習(xí)Google公司的OKR制度培育子公司創(chuàng)新能力？ 4.如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來規(guī)劃并解碼《十四五戰(zhàn)略規(guī)劃》? n認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》  5.集團(tuán)多層級戰(zhàn)略地圖開發(fā)  n集團(tuán)層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn) n業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn) n職能層面戰(zhàn)略圖、卡、表演繹重點(diǎn) 案例：長安汽車CS15333集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

3第三部分 集團(tuán)管控模式選擇與解碼（1） 什么是集團(tuán)管控模式三分法？ 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn) 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài) 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法 案例——洛克西德-馬丁、迪斯尼、博世（中國）、華潤集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　 分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析

4第四部分 集團(tuán)管控模式選擇與解碼（2） 母子公司組織功能定位 3．1總部價(jià)值創(chuàng)造思考   3．2總部價(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位 治理模式 1． 2.1子公司類型與股權(quán)關(guān)系；2.2母子公司混合所有制；2.3母子公司董事會(huì)類型；2.4子公司董事會(huì)控制目標(biāo)與控制力（子公司交叉持股）；2.5集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)；2.6董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則 2．混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、上海綠地集團(tuán) 3.母子公司管控權(quán)責(zé)劃分 3.1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分 案例——中航工業(yè)LY母子公司管控權(quán)責(zé)劃分示例

5第五部分 管控流程與組織架構(gòu)優(yōu)化 管控模式、權(quán)責(zé)劃分與管控流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法 2．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  2．2管控流程規(guī)劃  2．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置 2．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換 管理流程與管控子功能關(guān)系 戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn) 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別） 集團(tuán)組織架構(gòu)演變：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織 案例：美宜佳集團(tuán)打造平臺(tái)型組織架構(gòu)賦能分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系 案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理 分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

6第六部分 集團(tuán)人力資源與文化管控 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn) 1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃   1．2集團(tuán)人力資源管控模式與三支柱（COE、HRBP、SSC） 1．3核心人才人力資源管控 （人才庫建立、核心人才任職資格評價(jià)、 <../Users/Administrator/Desktop/首席技術(shù)專家.ppt>繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）  1．4外派人員管理 (任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價(jià)、激勵(lì)）  1．5集團(tuán)人力資源管理輸出   1．6子公司人力資源監(jiān)督控制 （人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)）  1．7投資并購中的人力資源管理   1．8集團(tuán)本部人力資源管理 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè) 案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

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