國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革核心課程 干部與員工績(jī)效考核

課程收益

 如何理解VUCA時(shí)代國(guó)有企業(yè)敏捷響應(yīng)的巨大挑戰(zhàn)與壓力？

如何理解國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐操作的五大循環(huán)步驟？

如何理解聚焦國(guó)有企業(yè)“戰(zhàn)略重點(diǎn)”對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的影響？

如何理解國(guó)有企業(yè)目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的“自下而上”與“自上而下”？

如何利用國(guó)有企業(yè)透明、開(kāi)放的績(jī)效管理促進(jìn)組織協(xié)同響應(yīng)能力？

如何建立針對(duì)環(huán)境、目標(biāo)與績(jī)效快速變化的靈活響應(yīng)機(jī)制？

如何建立一個(gè)良好的國(guó)有企業(yè)績(jī)效輔導(dǎo)、面談的溝通氛圍？

如何理解國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果與回報(bào)鏈接的“緊耦合”與“松耦合”？

如何將績(jī)效提升與混合所有制改革鏈接而對(duì)國(guó)有企業(yè)員工賦能？

課程特色

 國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革自改革開(kāi)放以來(lái)就一直處于探索和實(shí)踐中，十八屆三中全會(huì)以前的十年，國(guó)企改革以推進(jìn)兼并重組和政策性破產(chǎn)為主要內(nèi)容，將重點(diǎn)放在部分國(guó)企結(jié)構(gòu)性調(diào)整和脫困上。同時(shí)很多國(guó)企在人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革方面也進(jìn)行了積極探索。但在實(shí)踐中仍有很多亟待解決的問(wèn)題，企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配還有待規(guī)范與提升。黨的十八大以來(lái)，新一輪國(guó)企改革掀起并取得顯著成效，在國(guó)企三項(xiàng)制度改革的部署上，黨中央、國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》等文件均把三項(xiàng)制度改革作為一項(xiàng)重要改革目標(biāo)。

AI智能化、工業(yè)4.0、高端制造、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、互聯(lián)網(wǎng)金融、OTO……未來(lái)的十四五期間中國(guó)企業(yè)既充滿機(jī)遇，又充滿挑戰(zhàn)，將面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與深化改革上的艱難平衡.外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)尋求針對(duì)不確定性外部環(huán)境快速、敏捷響應(yīng)的解決方案。這種大背景下企業(yè)在目標(biāo)激勵(lì)也更加強(qiáng)調(diào)平衡長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與短期靈活運(yùn)營(yíng)的管理，運(yùn)用共生、共享的理念激勵(lì)新生代員工。本課程整合了BSC、MBO、OKR等管理工具的思想與操作方法，旨在幫助中國(guó)企業(yè)提升環(huán)境響應(yīng)力與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)力。

我們的管理專家與您分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討VUCA時(shí)代績(jī)效管理解決方案，探討如何提升企業(yè)在不確定性外部環(huán)境下商業(yè)洞察力。

分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)BSC戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖與BSC提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

課程內(nèi)容

  （標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間安排：12小時(shí)-2天）

第一部分 傳統(tǒng)績(jī)效管理面臨挑戰(zhàn)與新趨勢(shì) 互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么 認(rèn)識(shí)績(jī)效管理在國(guó)企三改中的地位與作用 國(guó)企三改項(xiàng)目中推進(jìn)績(jī)效管理的若干挑戰(zhàn) 國(guó)企績(jī)效管理新趨勢(shì)KPI+OKR 案例：華潤(rùn)集團(tuán)KPI+OKR 國(guó)企績(jī)效制定與輔導(dǎo)的五個(gè)循環(huán)步驟 第一步 戰(zhàn)略解碼； 第二步 目標(biāo)設(shè)定； 第三步 績(jī)效輔導(dǎo)； 第四步 績(jī)效考核； 第五步 回報(bào)激勵(lì)。

第二部分 國(guó)企三改之績(jī)效管理循環(huán)1——戰(zhàn)略解碼 如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來(lái)簡(jiǎn)化戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序?  1. 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》  2. 公司戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：  1）公司層面戰(zhàn)略地圖操作流程 2）公司層面平衡計(jì)分卡操作流程 2）公司層面行動(dòng)計(jì)劃表操作流程 3.部門戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：  1）部門層面戰(zhàn)略地圖操作流程 2）部門層面平衡計(jì)分卡操作流程 2）部門層面行動(dòng)計(jì)劃表操作流程 公司戰(zhàn)略圖、卡、表與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算之間的流程關(guān)系 如何分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算鏈接 案例：巴西大眾、寶馬金融、一汽轎車、北汽財(cái)務(wù)公司、山西潞安集團(tuán)、PICC、美國(guó)陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

第三部分  國(guó)企三改之績(jī)效管理循環(huán)2-績(jī)效目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，提取KPI 與GS 什么是KPI？什么是GS？ 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？ 注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法 案例介紹：華為公司為什么要堅(jiān)持使用PBC？ 設(shè)計(jì)組織與員工《績(jī)效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟 1.部門或崗位戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解； 2.部門或崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)； 3.匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查； 4.填寫《指標(biāo)解釋表》（部門或崗位指標(biāo)庫(kù)）； 5.設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效計(jì)劃表》/PBC 互動(dòng)模擬： 1.價(jià)值樹(shù)模型推導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)；2.指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)模擬；3.指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)模擬；4.指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)模擬；5.《績(jī)效計(jì)劃表》、《PBC》實(shí)戰(zhàn)演示 

第四部分  國(guó)企三改之績(jī)效管理循環(huán)3——績(jī)效輔導(dǎo)與反饋 1、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確?？?jī)效輔導(dǎo)與反饋？ 1）績(jī)效管理報(bào)告系統(tǒng) （KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤） 2）部門績(jī)效復(fù)盤會(huì)議 （會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開(kāi)流程） 3）績(jī)效分析報(bào)告 （格式與述職要求） 2、績(jī)效面談與反饋技巧 績(jī)效面談與反饋八個(gè)步驟 互動(dòng)探討：國(guó)有企業(yè)如何處理好述職報(bào)告與績(jī)效報(bào)告之間的關(guān)系？

第五部分  國(guó)企三改之績(jī)效管理循環(huán)4——績(jī)效考核 1、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核一般流程 2、績(jī)效考核常見(jiàn)操作誤區(qū)的問(wèn)題預(yù)防 3、績(jī)效考核計(jì)分規(guī)則：層差法、連續(xù)計(jì)分法、扣分法、關(guān)鍵事件法、非此即彼法 4、如何處理戰(zhàn)略績(jī)效管理中考核申訴？ 5、為確?？?jī)效考核正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？ 案例介紹：某企業(yè)績(jī)效考核規(guī)則設(shè)計(jì)

第六部分  國(guó)企三改之績(jī)效管理循環(huán)5——回報(bào)激勵(lì) 1、績(jī)效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？ 掛鉤方式一：層差法 掛鉤方式二：計(jì)算公式法 掛鉤方式三：正態(tài)分步法 2、績(jī)效考核計(jì)分并與福利手段掛鉤？ 3、績(jī)效考核計(jì)分并與職業(yè)發(fā)展手段掛鉤？ 4、績(jī)效考核計(jì)分并與事業(yè)合伙人機(jī)制掛鉤？ 5、積分制是否適應(yīng)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)？ 互動(dòng)：關(guān)于積分制在國(guó)有企業(yè)應(yīng)用的探討

第七部分  OKR如何與國(guó)企傳統(tǒng)績(jī)效管理體系融合 1、OKR中國(guó)實(shí)踐的五大困境 2、四種不同的OKR運(yùn)行模式 Google模式、華為模式、字節(jié)跳動(dòng)模式、華潤(rùn)模式 3、OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用六步法 4、如何區(qū)分承諾型OKR與愿景型OKR 5、愿景型OKR的評(píng)價(jià)方式與承諾型OKR的區(qū)別 案例：XX國(guó)有汽車研究院OKR的思考

現(xiàn)場(chǎng)答疑

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