方永飛《贏在中層》：未來企業(yè)發(fā)展會走向數(shù)據(jù)化

本文節(jié)選自方永飛《贏在中層》第四版

企業(yè)數(shù)據(jù)化分為兩個階段：經(jīng)營數(shù)據(jù)化階段和管理數(shù)據(jù)化階段。經(jīng)營數(shù)據(jù)化是企業(yè)圍繞流量、客單價、重復(fù)購買率、內(nèi)轉(zhuǎn)化率、轉(zhuǎn)介紹率這五個數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理。

至于管理數(shù)據(jù)化，涉及的方面較多，下面我將以我們公司為例進(jìn)行說明。

我們公司從很早的時候就開始做企業(yè)管理方面的數(shù)據(jù)化管理了，時時刻刻都在關(guān)注數(shù)據(jù)。員工信息早就進(jìn)行了數(shù)據(jù)化，現(xiàn)在可以看到最早的數(shù)據(jù)來自 2013 年 4 月 16 日。從當(dāng)時的人才管理數(shù)據(jù)上看，我們公司的人才健康指數(shù)是 48 分，激情力管理指數(shù)是 72 分，公司有 26 個崗位屬于 B 類崗，有11個崗位處在崩潰狀態(tài)，平均考核得分 79.25 分，有 36 名員工處在落后狀態(tài)，落后員工的占比居高不下，這就是當(dāng)時公司的情況。

經(jīng)過這幾年的發(fā)展，我們看現(xiàn)在的數(shù)據(jù)：人才健康指數(shù)已經(jīng)上升到 84 分，員工已經(jīng)完成了192120 份日志，公司給員工提供的在線工作指導(dǎo)已經(jīng)高達(dá) 130943 次，已經(jīng)完成的在線任務(wù)數(shù)達(dá)到了869787 個。

點擊人才健康指數(shù)，進(jìn)去之后就可以看到我們公司的人才圖譜。我們拿 2019 年 5 月 21 日人才圖譜的檔案舉例。檔案的第一種顏色是藍(lán)色，代表完全勝任，就是A離職，B完全勝任；第二種顏色是黃色， 代表接近勝任，目前還不勝任，但是 1 年內(nèi)能勝任；第三種顏色是紅色，代表 1 年內(nèi)不能勝任，或許 3 年后能勝任，但勝任度一般；第四種顏色是黑色，代表崩潰，代表 A 離職，這個部門完全崩潰。我們公司用藍(lán)、黃、紅、黑四種顏色，代表員工的勝任程度，公司的人才管理情況一目了然。管理者可以根據(jù)這一情況調(diào)整自己的管理策略。遺憾的是，很多老板對自己公司的人才管理情況一無所知，即便知道其中存在一些問題，也像鴕鳥一樣把頭埋在沙子里面，覺得自己看不到這些就好，可現(xiàn)實是危機(jī)并不會因為某些人的視而不見  而不敢出現(xiàn)。實際上，人才圖譜就像我們到醫(yī)院看病時拍的彩超一 樣，公司的人才構(gòu)成哪里“生病”了，我們一下子就可以看出來。

每當(dāng)看到人才圖譜里面紅色和黑色的部分占比很高，我壓力就 很大。于是，我開始進(jìn)行有針對性的進(jìn)階。通過兩年時間，我們公司的整個人才進(jìn)階有了很大的提升。

我們公司的員工考核也是數(shù)據(jù)化的，具體做法是通過績效飛輪進(jìn)行考核。績效管理是一個不斷循環(huán)改善績效的過程，我們把這種循環(huán)比喻為一個不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的飛輪，通過循環(huán)持續(xù)改善、甩掉“垃圾”，不斷前進(jìn)，稱為績效飛輪。一個完整的績效管理周期（從目標(biāo)制定到最終的績效結(jié)果應(yīng)用），一般以月為單位，我們將它比喻為績效飛輪的一圈，績效飛輪的圈數(shù)即是已執(zhí)行的績效管理期數(shù)。

整個績效考核要分四步：目標(biāo)制定、過程管理、績效考核和結(jié)果應(yīng)用。四步一個月，一個月一圈。一名員工來了以后轉(zhuǎn)了多少圈，清清楚楚。

現(xiàn)在，數(shù)字化競爭力已經(jīng)成為千千萬萬企業(yè)下一階段的重心，一切用數(shù)據(jù)說話。經(jīng)營數(shù)據(jù)化和管理數(shù)據(jù)化，是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢，要讓它們快速落地，關(guān)鍵就在于新人才和新工具的應(yīng)用。人才有沒有足夠的創(chuàng)新能力，工具有沒有足夠先進(jìn)，這構(gòu)成了我們能否駕馭新時代的根本。我們要辭退一批不會運(yùn)用移動互聯(lián)網(wǎng)工具的人，引進(jìn)一批擅長運(yùn)用移動互聯(lián)網(wǎng)工具的人。

有些人對應(yīng)用移動互聯(lián)網(wǎng)工具很不了解，比如抖音已經(jīng)發(fā)展很迅猛了，可還是有少數(shù)人都沒看過抖音，這樣就太落后了。一名員工活在新時代有個典型的標(biāo)志，就是隨時擁抱新的東西。在新的時代，你一定要學(xué)會了解、應(yīng)用移動互聯(lián)網(wǎng)工具。有些東西并沒有你想象的    那么難，只要自己去用一下，就會知道，就會理解了。否則，這家企業(yè)就很難跟上時代的節(jié)奏，也很難利用移動互聯(lián)網(wǎng)工具來提高企業(yè)  的經(jīng)營管理效率。中層是一個團(tuán)隊的靈魂，中層都不直接用移動互聯(lián)網(wǎng)工具，整個團(tuán)隊要想進(jìn)階，要想發(fā)展，是不可能的。

在日常工作中，很多企業(yè)都禁止員工打游戲，同時也有一些企業(yè)比較前衛(wèi)，比如組織員工進(jìn)行王者榮耀內(nèi)部PK大賽、抖音視頻瀏覽量內(nèi)部 PK 大賽；組織所有員工自己動手做 3 個視頻進(jìn)行傳播，點擊量、點贊量最多的人可以獲取 1 萬元現(xiàn)金的獎勵。通過這些方式， 企業(yè)員工使用抖音助力企業(yè)傳播的頻率和水平都實現(xiàn)了大幅提升。這些企業(yè)正在應(yīng)用這樣的方式、方法，去推動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)階速度。保持時代的溫度感和進(jìn)階性，這是對應(yīng)用新工具的一個很重要的理解，我們一定要注意新工具的應(yīng)用。

戰(zhàn)略落地、組織變革，還在于有沒有可靠的人。對于一家企業(yè)來說，最重要的是關(guān)鍵人才的建設(shè)。任正非有一個重要的觀點，叫作“找人不是招人”。“找人”“招人”二者一字之差，意思卻差了很多。找人最關(guān)鍵的是人。找人，就要找最懂本地業(yè)務(wù)的人，找最優(yōu)秀的    人。但我們在人身上又花了多少時間與精力呢？為什么最重要的卻往往是最容易被忽視的呢？

遺憾的是，這樣的事情經(jīng)常會在企業(yè)中出現(xiàn)。企業(yè)的中高層們總喜歡對問題員工耳提面命，跟他們常常交流，對優(yōu)秀員工置之不理。久而久之，優(yōu)秀員工也有意見了：“我業(yè)績這么好，老大既不跟我交流，也不表揚(yáng)我。他業(yè)績那么差，老大還老帶著他！”

中高層們的心思并不難猜，他們覺得優(yōu)秀員工已經(jīng)很優(yōu)秀了，根本不需要他們做什么，而問題員工需要指導(dǎo)。這樣的想法實際上大錯特錯，對優(yōu)秀員工無意識的忽略是對人才最大的浪費(fèi)。如果中高  層們不改變這種想法，企業(yè)就會出大事情。

此前，我在專著《人才大廈》中也表達(dá)了類似的觀點。要做好企業(yè)，就要懂得去“圈人”。

要去“圈”那些越來越好的人，要去“圈”那些勤奮的人，更要去“圈”那些具有主動性的人、具有想象力的人、具有激情的人，不僅僅是只“圈”那些會服從的人。

人的境界是不一樣的，服從、勤奮、智力只是及格分，衡量員工關(guān)鍵要看主動性、想象力和激情這三項。推動企業(yè)數(shù)據(jù)化發(fā)展的新人才不僅需要在服從、勤奮、智力這三項上得高分，更需要具有創(chuàng)客精神。而衡量一個人是否具有創(chuàng)客精神，要看他是否具有激情、想象力和主動性。

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