小橋出阿里入光華一周年記：付出不亞于任何人的努力，為鳳凰描繪五彩斑斕的羽翼

2022年6月22日，我離開(kāi)了工作18年的阿里；6月23日，我加入了光華賦能，開(kāi)啟10年之約的第1年，很榮幸與方永飛老師一起帶領(lǐng)20年的光華進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)：一體兩翼、科學(xué)經(jīng)營(yíng)。

感恩光華的同學(xué)們，一張圖、一場(chǎng)仗、一顆心，我們一起共同戰(zhàn)斗了1年，三大戰(zhàn)役、季度之戰(zhàn)，從勝利走向勝利，接下了深厚的戰(zhàn)斗情誼。光華給了我人生的“第二春”！我以成為光華人為驕傲！

感謝阿里的同學(xué)們，有數(shù)千個(gè)阿里小二加我為好友，有數(shù)百個(gè)阿里小二和校友來(lái)我的辦公室交流合作，讓我對(duì)“有情有義有結(jié)果、有價(jià)值有意義”有更深的理解！我也永遠(yuǎn)會(huì)是阿里人！

光華賦能與釘釘、阿里云、阿里國(guó)際網(wǎng)站、1688、天貓等很多公司達(dá)成了培訓(xùn)、咨詢(xún)和軟件等合作。在過(guò)去一年，我很多次體會(huì)到了“客戶第一”和“Partner first”的精神。

在過(guò)去一年，我嘗試把原來(lái)在阿里工作經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用在光華的經(jīng)營(yíng)管理，有成功也有失敗圖片，我覺(jué)得慢慢長(zhǎng)出了光華味，卻不曾褪去阿里味。

謹(jǐn)以此文，感謝激勵(lì)、指點(diǎn)和幫助過(guò)我的人，紀(jì)念激情燃燒的這一年，也希望對(duì)你有些啟發(fā)。

一、經(jīng)營(yíng)

光華20歲了。參與二次創(chuàng)業(yè)1年，我最大的體會(huì)是學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟和踐行了光華認(rèn)為的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道：“持續(xù)增長(zhǎng)、做到第一”，我們與客戶合作原則是“績(jī)效增長(zhǎng)>>目標(biāo)達(dá)成>>問(wèn)題解決”。光華近20年服務(wù)了近2萬(wàn)家客戶，很多客戶已經(jīng)合作了15年以上。

光華的使命是“用科學(xué)經(jīng)營(yíng)助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”，愿景是“服務(wù)1萬(wàn)家企業(yè)績(jī)效飛輪應(yīng)用；幫助1萬(wàn)家企業(yè)BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)落地；到2035年，賦能陪跑企業(yè)合計(jì)GDP超一萬(wàn)億規(guī)模。”；價(jià)值觀是“始終堅(jiān)持以客戶為中心、守正創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)高效”。光華落地使命和愿景踐行的方法論：“道（持續(xù)增長(zhǎng)、做到第一）、法（BLM）、術(shù)（BSC）、器（績(jī)效飛輪）、勢(shì)（業(yè)務(wù)視角）”。

阿里24歲了。阿里的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”。杭州湖畔花園風(fēng)荷院16幢1單元202室，馬云老師在阿里發(fā)源地的墻壁上寫(xiě)了一句話“發(fā)展是硬道理”，阿里集團(tuán)高年紀(jì)同學(xué)曾經(jīng)總結(jié)過(guò)阿里之道：“以使命愿景為驅(qū)動(dòng)，從戰(zhàn)略到執(zhí)行；以績(jī)效管理為核心，制度和文化并重”。

二、管理

方永飛老師與馬云老師都曾經(jīng)是浙江省青年企業(yè)家委員會(huì)的委員。馬老師搬離華星科技大廈時(shí)候，還曾經(jīng)打電話邀請(qǐng)方老師入駐自己的辦公室。兩位老師在管理上都頗有見(jiàn)解。

方老師對(duì)我而言一直都是良師益友，在過(guò)去一年，特別感謝方老師的言傳身教。我對(duì)方老師的管理思想印象深刻：

管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)、只有利弊，小道理服從大道理；

管理目標(biāo)，不要管理問(wèn)題；

管理是一種度，治國(guó)如烹小鮮，“淡了加點(diǎn)鹽、咸了加點(diǎn)水”。

方永飛老師剛剛出品了《績(jī)效飛輪》、《贏在中層》（第四版）兩本新書(shū)，最近很多公司老板和管理層都在紛紛團(tuán)購(gòu)，好評(píng)如潮，值得每個(gè)企業(yè)人購(gòu)買(mǎi)和學(xué)習(xí)。

馬老師一直是所有阿里人的精神領(lǐng)袖。我在阿里集團(tuán)做過(guò)4年HR，曾經(jīng)聽(tīng)馬云老師現(xiàn)場(chǎng)分享：管理就是懲惡揚(yáng)善，激發(fā)人性的善良，抑制人性的惡念；管理要學(xué)會(huì)管事理人，誘之以利、曉之以理、動(dòng)之以情、繩之以法；管理就是運(yùn)用激、勵(lì)、懲、罰這四種方法。

三、戰(zhàn)略

光華的戰(zhàn)略是一體兩翼：以軟件為主體、培訓(xùn)和咨詢(xún)?yōu)閮梢?，培?xùn)、咨詢(xún)、軟件遵循的都是同樣的底層邏輯框架：BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)。

光華認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化的底座是釘釘，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底座是BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)，分為9大系統(tǒng)模塊：天地左右為第1個(gè)模塊（差距分析、市場(chǎng)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀），領(lǐng)先的戰(zhàn)略4個(gè)模塊（戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)），領(lǐng)先的執(zhí)行4個(gè)模塊（關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化）。

光華也研發(fā)出了BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)“內(nèi)功”心法：第1個(gè)模塊（差距分析——感性，市場(chǎng)結(jié)果——事實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力——格局，價(jià)值觀——土壤）、第2到5個(gè)戰(zhàn)略模塊（戰(zhàn)略意圖——終局，市場(chǎng)洞察——變量，創(chuàng)新焦點(diǎn)——路徑，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——取舍），第6到9個(gè)執(zhí)行模塊（關(guān)鍵任務(wù)——打仗，正式組織——體系，人才——篩選，氛圍與文化——共識(shí)）。

方永飛老師3天2夜的BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)班已經(jīng)開(kāi)過(guò)5期，廣受學(xué)員好評(píng)：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性，避免結(jié)構(gòu)性?xún)?nèi)耗；同頻共識(shí)、力出一孔，一體化落地；對(duì)標(biāo)提升，有章可循，少走彎路等，特別歡迎各位老板帶領(lǐng)TMT團(tuán)隊(duì)（核心經(jīng)營(yíng)班子和高管團(tuán)隊(duì)）集體學(xué)習(xí)，松松土、對(duì)對(duì)焦。

馬云老師曾經(jīng)分享過(guò)戰(zhàn)略6板斧：上三板是使命、愿景、價(jià)值觀，下三板是組織、人才、KPI。阿里對(duì)戰(zhàn)略的理解有兩句土話：戰(zhàn)略=客戶價(jià)值，客戶價(jià)值=利益*體驗(yàn)。曾鳴教授曾經(jīng)在阿里內(nèi)部分享戰(zhàn)略方法論：終局判斷、布局、定位、業(yè)務(wù)模式，戰(zhàn)略決策三大原則：大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。原淘寶網(wǎng)總裁語(yǔ)嫣老師出品了一本《生長(zhǎng)》，我學(xué)習(xí)了之后，深以為然，阿里的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的底層邏輯和框架，與BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)有異曲同工之妙。

四、業(yè)務(wù)

光華總結(jié)和沉淀了優(yōu)秀企業(yè)的3B理論：最偉大的管理模型BLM、最偉大的管理工具BSC、最重要的管理視角Business。光華認(rèn)為的業(yè)務(wù)視角：始終堅(jiān)持以客戶為中心；持續(xù)增長(zhǎng)；堅(jiān)持系統(tǒng)性思維和全局觀；提升經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)。

馬云老師非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果，有一次把“組織能量、心力、腦力、體力、使命、愿景、價(jià)值觀”的大圖做了修改，把“價(jià)值觀”更改為“結(jié)果”。阿里集團(tuán)HRG的四項(xiàng)基本原則是“懂業(yè)務(wù)、提效能、促人才、推文化”。阿里的價(jià)值觀經(jīng)過(guò)幾次升級(jí)，不變的是“客戶第一”，客戶第一是價(jià)值觀視角、也是業(yè)務(wù)視角。馬云老師最近講話“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”，本質(zhì)上就是回歸業(yè)務(wù)視角。

五、組織

從業(yè)務(wù)到組織到人。在組織層面，光華形成了決策委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)由班委來(lái)運(yùn)營(yíng)，班委的標(biāo)準(zhǔn)：有擔(dān)當(dāng)，有戰(zhàn)功，拿結(jié)果說(shuō)話；站在公司的角度考慮問(wèn)題；能力互補(bǔ)，各個(gè)業(yè)務(wù)一號(hào)位；具備L型人才的能力：縱向拿結(jié)果，橫向做支撐；隨時(shí)接受公司的調(diào)動(dòng)。

阿里一直認(rèn)為組織如人，人有“心力、腦力、體力”，組織有“組織文化、組織能力、組織機(jī)制”。馬云認(rèn)為一個(gè)企業(yè)只有形成使命、愿景、價(jià)值觀，使命愿景驅(qū)動(dòng)，才能稱(chēng)為組織。

六、人才

光華針研發(fā)出了BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)人才3度理論：人才梯度、人才密度、人才敬業(yè)度。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要不是有多少人才，而是如何建立涌現(xiàn)人才的機(jī)制。針對(duì)人才，光華認(rèn)為中小企業(yè)最重要是選育用留的“篩選”，重點(diǎn)是根據(jù)資源、能力、經(jīng)驗(yàn)三個(gè)方面來(lái)篩選優(yōu)秀人才。

阿里對(duì)人才的特質(zhì)要求是“聰明、皮實(shí)、樂(lè)觀、自省”。從早年的“平凡人做非凡事”，到“非凡人做非凡事”，再回歸到“非凡人、平常心、非凡事”。馬云老師認(rèn)為小公司主要是看如何招人，大公司主要是看如何解雇人。

2/10年

在光華的2/10年正式開(kāi)啟了。此刻，我比去年更加篤定和堅(jiān)定自己的選擇和判斷，勇敢向上、堅(jiān)決向左！曾鳴教授說(shuō)過(guò)做戰(zhàn)略就是觀察和總結(jié)過(guò)去的閃光點(diǎn)，在“想做、能做、可做”交集中找到“該做”。

在過(guò)去一年，光華梳理和總結(jié)過(guò)去20周年的核心底層框架：BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)。在接下來(lái)的6個(gè)月，光華會(huì)根據(jù)統(tǒng)一的BLM科學(xué)經(jīng)營(yíng)模型，持續(xù)開(kāi)展培訓(xùn)、咨詢(xún)、軟件等業(yè)務(wù)，持續(xù)擴(kuò)大陪跑業(yè)務(wù)（管理陪跑、數(shù)字化陪跑、人才陪跑），持續(xù)實(shí)施“個(gè)十百千萬(wàn)”客戶工程（陪跑數(shù)家公企業(yè)上市、服務(wù)數(shù)十家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、用3B陪跑G100家企業(yè)、與數(shù)千家企業(yè)合作、服務(wù)數(shù)萬(wàn)名消費(fèi)者）。

所有光華人，我們?cè)谝黄穑簯?zhàn)略聚焦，翻越山頭；重新定義，越過(guò)山丘！

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