方永飛開放的力量：如何讓組織充滿活力？

 （本文節(jié)選自方永飛2022年開放的力量演講內(nèi)容）

組織要充滿活力，我們怎么做才能讓我們的組織充滿活力？

我們再看一個(gè)我們的老同學(xué)，蔣仁海同志。我經(jīng)常鼓吹互聯(lián)網(wǎng)思維，這哥們就聽進(jìn)去了，有一陣子他天天來聽我的沙龍，來跟我交流，但是我看這哥們實(shí)在跟互聯(lián)網(wǎng)的距離有點(diǎn)遠(yuǎn)，但最后他還是聽進(jìn)去了，毅然決然的做了一個(gè)品牌叫快準(zhǔn)車服，基于汽車零配件的配送和銷售，2021年他做了35個(gè)億，用了短短五六年時(shí)間，做到了全國第三。

他說以前的那一套失靈了，減少干預(yù)是一個(gè)痛苦的過程，組織是最大的挑戰(zhàn)。減少干預(yù)是一個(gè)痛苦的過程。

他有兩波人，一波人是招過來的，完全就是搞IT出身的人，還有一波人是傳統(tǒng)售賣零配件的那一波人,從來沒有接觸過互聯(lián)網(wǎng),他說”我的任務(wù),我們快準(zhǔn)車服的任務(wù)就是把這兩,波人給連在一塊搞事情差點(diǎn)把我搞死了。”

所以他的組織是最大的挑戰(zhàn)。怎么復(fù)制人，怎么做能力提，怎么能夠讓人的能力快速跟進(jìn)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，組織是我們繞不過去的一個(gè)坎。

切斯特·巴納德講組織的三要素：共同的目標(biāo)、協(xié)同的意愿、良好的溝通。我們在進(jìn)組織建設(shè)的過程當(dāng)中，無非就是對這三者的建設(shè)。目標(biāo)的建設(shè)，協(xié)同的建設(shè)和溝通的建設(shè)。

我們來舉一個(gè)很重要的例子，這個(gè)例子非常的非常的具有代表性，在二戰(zhàn)爆發(fā)的時(shí)候，法軍的坦克無論是數(shù)量還是性能上都不落后德軍，但是法軍的裝甲部隊(duì)根本擋不住德軍的攻擊。

我們都知道，第一次世界大戰(zhàn)期間發(fā)明了坦克，這意味著坦克時(shí)代的到來。一戰(zhàn)以后，法軍和德軍都在大力發(fā)展自己的坦克部隊(duì)。事實(shí)上在二戰(zhàn)爆發(fā)的時(shí)候，法軍的坦克無論是數(shù)量還是性能上，都不弱于德軍。法軍的坦克數(shù)量為3400輛，德軍的坦克是2400輛。法國的B1坦克是當(dāng)時(shí)最好的重型坦克之一，號稱法國的“虎式”。

然而戰(zhàn)爭的結(jié)果卻讓所有人大跌眼鏡，法軍的裝甲部隊(duì)根本擋不住德軍的攻勢。法國人僅打了36天就戰(zhàn)敗投降。

原因很簡單，雙方對坦克的使用思路是不一樣的。法國延續(xù)了一戰(zhàn)的傳統(tǒng)，坦克主要是為步兵發(fā)起進(jìn)攻提供火力支援，所以坦克是分散配屬給步兵的。這極大地限制了坦克作戰(zhàn)性能的發(fā)揮。而德國的坦克單獨(dú)編組成裝甲部隊(duì)使用，步兵則是配合坦克作戰(zhàn)。這就將坦克集群的機(jī)動與突破能力充分地發(fā)揮了出來。

你看，法國人是從步兵的角度來看坦克，德國人是從坦克的角度來看步兵。從根本上來說，法軍是用上一場戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)來打下一場戰(zhàn)爭，新的裝備技術(shù)被納入到舊的組織。而德軍是根據(jù)對未來戰(zhàn)爭的理解重構(gòu)了自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而重構(gòu)了自己的組織。雙方打得根本就不是同一場戰(zhàn)爭。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)也在嚷嚷著我們搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型啊，我們引進(jìn)數(shù)字化的工具和技術(shù)，但是當(dāng)這些先進(jìn)的武器和工具，把他裝備到舊的組織形態(tài)當(dāng)中，究竟能不能產(chǎn)生預(yù)期的價(jià)值？

研究世界大戰(zhàn)，尤其是第二次世界大戰(zhàn)的過程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)了這背后的諸多邏輯。工具的價(jià)值，組織的重構(gòu)，對于這場戰(zhàn)爭的影響是非常顯著的。

字節(jié)跳動的創(chuàng)始人張一鳴，他在2015年的時(shí)候講了一句話：

“我們要像開發(fā)產(chǎn)品一樣的去經(jīng)營一家公司。”

他然后后來做了一個(gè)注解，在2017年的時(shí)候他又講的第二句話：我們要做決策前充分的信息聚合。

他是用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)重構(gòu)了這家企業(yè)。

我的女兒有幸在字節(jié)跳動工作了一年，我向他了解了很多重要的組織問題，每一次跟我女兒的溝通都讓我耳目一新，真的不一樣。

他建立的假設(shè)前提是什么？他是系統(tǒng)的去干事情。任何事情都有其前提所在。我們很多人做事情是丟掉前提在做事情。

每一個(gè)都有他做事的前提，你把所有的信息聚合在一塊，最后你做的決策會不一樣，你會重構(gòu)，你會再造。

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