【共創(chuàng)會(huì)企業(yè)游學(xué)】廣州游學(xué)day3 “酷漫居”—“互聯(lián)網(wǎng)+文化”改造傳統(tǒng)家具業(yè)

本次共創(chuàng)會(huì)企業(yè)廣州游學(xué)團(tuán)最后一站，一行人來(lái)到廣州酷漫居動(dòng)漫科技有限公司，互聯(lián)網(wǎng)+文化”改造傳統(tǒng)制造業(yè)的酷漫居憑借創(chuàng)新能力，入選美國(guó)著名商業(yè)雜志《快公司》評(píng)選的“2014中國(guó)最佳創(chuàng)新公司50強(qiáng)”榜單，成為廣州入選的八家創(chuàng)新企業(yè)之一，董事長(zhǎng)楊濤也是轉(zhuǎn)型浪潮中的先行者。

接下來(lái)，酷漫居董事長(zhǎng)楊濤在會(huì)議室里，給我們分享個(gè)人的創(chuàng)業(yè)史以及酷漫居品牌的蛻變過(guò)程。楊總從大學(xué)教師到政府公務(wù)員，從廣東香江集團(tuán)高管到自己下海創(chuàng)業(yè)，從之前多如牛毛的傳統(tǒng)家具制造商之一到全國(guó)領(lǐng)先的動(dòng)漫創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與兒童家居結(jié)合的企業(yè)領(lǐng)軍者，個(gè)人的創(chuàng)業(yè)篇章奠基了如今平和謙虛的個(gè)性。

個(gè)性化定制兒童家居的轉(zhuǎn)型之路

楊總先做簡(jiǎn)單的自身創(chuàng)業(yè)歷程介紹：在創(chuàng)辦酷漫居之前，楊總已經(jīng)是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，他和合伙人擁有自己的廠房，家具業(yè)運(yùn)營(yíng)很不錯(cuò)，已經(jīng)占據(jù)廣州辦公家具較大的市場(chǎng)份額。2008年，不甘于現(xiàn)狀的楊濤決定砍掉工廠、用互聯(lián)網(wǎng)方式看準(zhǔn)了家居和動(dòng)漫相結(jié)合的新市場(chǎng)，重新籌備自己的新事業(yè)。

自品牌創(chuàng)立到開(kāi)拓市場(chǎng)的一年時(shí)間里，公司絲毫沒(méi)有看到盈利。楊濤用老公司的錢補(bǔ)貼新業(yè)務(wù)，合伙人不理解，勸楊濤放手好好做現(xiàn)在的公司，但楊濤一根筋、不肯放棄的性格遭遇了合伙人的分家，只留公司空殼給他；在不斷投入、不斷虧損仍未見(jiàn)起色的創(chuàng)業(yè)初期同樣也遭遇了妻子的反對(duì)與不理解。

楊總是這樣形容的：“前妻已經(jīng)習(xí)慣了優(yōu)越的生活，一味把家里的財(cái)產(chǎn)全部拿出來(lái)創(chuàng)業(yè)是非常冒險(xiǎn)的，她是沒(méi)有義務(wù)要跟著我一起吃苦的；所以在2008年，他毅然選擇離婚，提著兩個(gè)箱子，帶著孩子凈身出戶。”創(chuàng)業(yè)是偏執(zhí)的，楊濤如多數(shù)創(chuàng)業(yè)者般孤注一擲

楊總談到酷漫居第一次被估值的過(guò)程：“在2009年到2010年期間，楊濤創(chuàng)辦的酷漫居第一次被估值7000萬(wàn)元，投資方?jīng)Q定投資2000萬(wàn)元，這對(duì)于艱苦堅(jiān)持許久的楊濤來(lái)說(shuō)，真的是雪中送炭。楊濤在估值結(jié)束還未簽協(xié)議后，專程前往北京參加慧聰網(wǎng)創(chuàng)始人郭凡生的“股權(quán)激勵(lì)”課程，還趁中午吃飯，與導(dǎo)師套近乎以獲得指導(dǎo)機(jī)會(huì)，但均被對(duì)方以對(duì)家居不感興趣為由回絕。這次課程活動(dòng)有個(gè)規(guī)則“誰(shuí)拿到總評(píng)第一，導(dǎo)師郭凡生就會(huì)去他的企業(yè)視察指導(dǎo)”。巧的是，楊總靠個(gè)人表現(xiàn)贏得第一，并贏得導(dǎo)師的蒞臨指導(dǎo)。當(dāng)郭凡生來(lái)到酷漫居上海分店考察，了解到它是一家動(dòng)漫與家居相結(jié)合，并且拿下迪斯尼等國(guó)際大動(dòng)漫公司合作權(quán)的企業(yè)后，饒有興趣并考慮給酷漫居做包裝策劃。正是這強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的合作，酷漫居的估值飆升到兩億元，并又成功拿到了6000萬(wàn)的融資款”。在當(dāng)時(shí)的境況下，楊總是做夢(mèng)都不敢想的。

打造線上線下融合的O2O閉環(huán)

楊總提到：在現(xiàn)今“互聯(lián)網(wǎng)+”O2O模式下，酷漫居也逐漸打造成一個(gè)線上線下相融合的O2O閉環(huán)。一方面讓線上消費(fèi)者到線下進(jìn)行體驗(yàn)，而并非簡(jiǎn)單地賣產(chǎn)品，另一方面則在線下掃二維碼對(duì)接到線上消費(fèi)。最終形成線上線下同產(chǎn)品，同價(jià)格，同服務(wù)，同體驗(yàn)，同支付“五同”的銷售系統(tǒng)?？崧拥木€下體驗(yàn)店有170多家，覆蓋北京、上海、廣州等60多個(gè)城市，體驗(yàn)店的布局還將繼續(xù)擴(kuò)張，計(jì)劃年內(nèi)達(dá)到300家。

互動(dòng)環(huán)節(jié)

在楊總的分享過(guò)后，會(huì)員與楊總、方教授進(jìn)行深度互動(dòng)與討論階段。會(huì)員們針對(duì)酷漫居成功轉(zhuǎn)型背后的驅(qū)動(dòng)因素是什么，都有自己的疑義與想法。

楊總對(duì)此給出了回答：首先，酷漫居具備了一個(gè)很好的商業(yè)模式，把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的某個(gè)分支跟文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，抓住了微笑曲線兩端的品牌運(yùn)營(yíng)公司，市場(chǎng)渠道又控制得很好，所以，才有了更多機(jī)會(huì)執(zhí)行；其次，拿下迪士尼公司中國(guó)兒童家具商品生產(chǎn)總授權(quán)是我們的另一優(yōu)勢(shì)；最后，有一個(gè)很強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

楊總：酷漫居堅(jiān)持了以用戶體驗(yàn)為核心，打造了O2O+C2B的核心商業(yè)模式。我們堅(jiān)持，無(wú)論未來(lái)商業(yè)如何變化，無(wú)論走線上還是線下，商業(yè)的核心本質(zhì)是人，如何以用戶體驗(yàn)為核心，讓用戶體驗(yàn)、參與、分享等加入產(chǎn)品價(jià)值鏈，是企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)的。在美國(guó)著名雜志《快公司》發(fā)布的中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)五十強(qiáng)里，酷漫居成為家居行業(yè)唯一一家入選企業(yè)。

酷漫居的運(yùn)營(yíng)思路是把O2O模式打造得更完美，線上線下深度整合，線上能夠搜索，線下能夠體驗(yàn)，讓消費(fèi)者真正感受到極致的產(chǎn)品帶來(lái)的喜悅；二是更進(jìn)一步深入滿足消費(fèi)者需求，加強(qiáng)C2B定制服務(wù)，在我們供應(yīng)體系中滿足個(gè)性化需求?？崧邮冀K貫徹用戶是核心，創(chuàng)新是基因。

方總總結(jié)到：通過(guò)聆聽(tīng)楊總的創(chuàng)業(yè)歷程，其中的山窮水盡、千金散盡過(guò)的感受是很寶貴的，它代表著創(chuàng)業(yè)時(shí)期的艱難。這種過(guò)程中的跌爬滾打，這種死而后生，相信我們?cè)谧龅某蓡T都多多少少有經(jīng)歷過(guò)。我們從中感受到的是基于楊總內(nèi)收的個(gè)性，他和他的企業(yè)是比較扎實(shí)的，這點(diǎn)有別于宗毅的外顯比較強(qiáng)和外部鏈接性比較強(qiáng)的特性。扎根有多深，企業(yè)就會(huì)長(zhǎng)多高！今天我們通過(guò)酷漫居的參觀，學(xué)習(xí)到它的商業(yè)模式創(chuàng)新，包含了資源整合的創(chuàng)新，也包換了c2b、 b2c 、o2o等基于互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。它的創(chuàng)新不是基于一個(gè)點(diǎn)，而是基于一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新。它從干掉工廠，轉(zhuǎn)型成一個(gè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)這一過(guò)程是不易的，舍棄比選擇更重要。這對(duì)它未來(lái)的戰(zhàn)略性發(fā)展更有決定性作用。

共創(chuàng)會(huì)此次廣州游學(xué)圓滿落幕，會(huì)員們?cè)谧咴L了幾家傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的實(shí)踐下，在干貨學(xué)習(xí)的同時(shí)也尋找到適合自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新思路新方式。共創(chuàng)會(huì)這樣的平臺(tái)，能推動(dòng)我們會(huì)員企業(yè)在吸收與資源轉(zhuǎn)化中不斷提升與改善。

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